Принципы управления дебиторской задолженностью организации. Цели, задачи и принципы управления дебиторской задолженностью

Посредников Михаил Руководитель проекта по управлению дебиторской задолженностью и финансовым потокам Kontakt East Holding

Совсем недавно менеджеры использовали любые средства в борьбе за увеличение объема продаж. В кризис приходится больше заботиться о безопасности предприятия, его платежеспособности, поддержании текущей ликвидности.

В такой ситуации сбор дебиторской задолженности, с которой уже уплачены НДС и налог на прибыль, становится приоритетной задачей. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.

Дебиторская задолженность — это всегда проблема для фирмы. Но в реалиях дня сегодняшнего нередки случаи, когда оплачивать счета не могут (или не хотят) даже старые и надежные партнеры.

Для того чтобы минимизировать риски, связанные с дебиторской задолженностью, фирме необходимо постоянно держать ее под контролем. Но превентивные меры (оценка контрагентов, работа с авансами, страхование задолженности и др.) далеко не всегда позволяют уберечься от «повиснувшей» дебиторки.

Секрет эффективности здесь кроется в комплексном подходе. Так, своевременный контроль и анализ позволят вовремя выявить просроченную задолженность и оперативно принять меры по ее взысканию. Воздействие на дебитора может быть жестким или мягким: можно сразу подать в суд, а можно и поддержать контрагента, предложив ему более доступные методы погашения обязательств, например бартер или отсрочку платежа.

Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском неплатежей. Она начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассмотреть меры поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных показателей задолженности.

Изначальное построение системы управления дебиторской задолженностью подразумевает ряд последовательных действий, направленных на скорейшее выявление и устранение возможных рисков невозврата задолженностей, в рамках которых с должниками работают соответствующие внутренние службы кредитора (юридическая, финансовая, служба безопасности). Такая система строится в зависимости от содержания и структуры задолженностей, что определяет круг ее участников, возможность привлечения административного ресурса, проведения PR-кампаний и т.д.

Построение системы состоит из следующих этапов.

1. Анализ структуры ДЗ (дебиторской задолженности)

На данном этапе основное внимание уделяется общим подходам к анализу ДЗ организации, общему разделению ДЗ по структуре для понимания «состояния» ДЗ и принятия решения по дальнейшей работе.

Основные данные для анализа:

А) Общий анализ «величины» ДЗ: общая сумма задолженности, количество клиентов

Б) Доля ДЗ в финансовом портфеле организации

В) Сегментация ДЗ по срокам: «свежая» ДЗ, «рабочая» ДЗ, просроченная ДЗ

Г) Сегментация ДЗ по размеру: малая, средняя, крупная

Работа по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности — критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками.

Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей.

Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.

При определении политики продаж необходим предварительный расчет и сопоставление дополнительных расходов от продаж в долг и расходов, связанных с риском неоплаты в установленный договором срок или превращения дебиторской задолженности в безнадежную к взысканию.

С установленной периодичностью специалисты компании должны анализировать дебиторскую задолженность по персональному списку контрагентов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать реальность наличия дебиторской задолженности; определять приемы и способы ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

Анализ может включать оценку абсолютных и относительных показателей состояния, структуры и движения дебиторской задолженности. Для этого определяются доли конкретных дебиторов, а также каждого вида дебиторской задолженности (краткосрочной, долгосрочной, просроченной свыше трех месяцев) в общей совокупности долгов, рассматривается динамика изменений каждой составляющей, темп роста остатка и т.п.

Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в динамике может привести к снижению уровня платежеспособности организации, уменьшению ликвидности активов.

Превышение темпов роста дебиторской задолженности над темпом увеличения выручки от продаж свидетельствует о снижении уровня управления дебиторской задолженностью, о «замораживании» части выручки, необходимой для финансирования текущей деятельности.

Кредитная политика по своей сути — один из элементов коммерческой политики, поэтому для более эффективной работы с дебиторской задолженностью и установления адекватных кредитных лимитов для клиентов первоначально необходимо оценить именно ситуацию на рынке путем мониторинга первичного спроса в том сегменте, где работает компания.

Если аналитические данные говорят о том, что конечный потребительский спрос в условиях кризиса снижается на 30-40 процентов, то вряд ли можно считать рациональным сохранение кредитных лимитов на прежнем, докризисном уровне. Поэтому, прежде чем определить клиенту новый кредитный лимит на следующий год, необходимо предпринять ряд практических шагов.

Если клиент находится в небольшом регионе, где основная масса населения работает на нескольких градообразующих предприятиях, то необходимо четко понимать: если на них начнутся (или уже начались) сокращения персонала или уменьшение заработной платы, то это сразу же скажется на покупательской активности. Поэтому стоит очень серьезно подумать — предоставлять ли данному контрагенту товарный кредит, так как риск его невозврата весьма высок.

Для более четкого и действительно реального понимания положения дел у клиента сейчас следует оценивать ситуацию на месте, «в полях», а не довольствоваться только кабинетными исследованиями и данными бухгалтерской отчетности, которые уже представляют собой «посмертную фотографию».

Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Покупательская активность. Если розница, то проходимость в магазинах, сумма товарного чека (насколько он уменьшился по сравнению с предыдущим периодом). Заполнены ли полки, нет ли там пустых мест. Если оптовая компания, то наблюдается ли активность в офисе, какое настроение у персонала, есть ли факты сокращения работающих или перевода их на неполную рабочую неделю.

2. Очень полезен будет честный разговор с собственниками или первыми лицами компании: как они видят развитие своего бизнеса, насколько оно реалистично и есть ли понимание, за счет чего компания будет достигать стратегических планов.

3. Оценка финансового состояния клиента. Необходимо дать понять своим партнерам, что текущая кризисная ситуация требует от всех участников максимальной открытости. Если ваша компания идет на предоставление клиенту товарного кредита, то взамен следует получить максимум информации и данных.

Дополнительную информацию даст ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения, например с 30-дневным интервалом, и анализ ее изменения. Для этого нужно выделить долю сомнительной задолженности и рассмотреть ее динамику. Рост свидетельствует о повышении риска невозврата дебиторской задолженности и возможности образования просроченных долгов. Поэтому предприятие должно стремиться к минимизации этого показателя.

Анализ динамики просроченной дебиторской задолженности по торговым операциям позволяет определить ненадежных контрагентов, сократить им объем кредитных отгрузок либо работать с ними на условиях полной предоплаты или коммерческого кредитования.

Важна оперативная информация о текущей задолженности, включая период просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, его доля в структуре доходов и валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.

И, наконец, производится расчет реальной дебиторской задолженности с учетом темпов инфляции и обесценения за время просрочки платежа, периода взыскания, рассчитываются потери от невзыскания и списания.

Результаты анализа дебиторской задолженности должны учитываться при планировании дальнейшей деятельности предприятия.

Для примера приведем несколько типов злостных должников:

Первый — контрагент специально «тянет» долг и ждет, пока закончится срок исковой давности.

И, наконец, третий — он игнорирует ваши попытки «достучаться» до него.

Еще один распространенный тип долговых ситуаций, на который стоит обратить внимание, — невозврат долга организацией, в которой учредитель и генеральный директор являются номинальными, то есть реально не исполняют своих функций. С «номиналами» организации создаются даже при отсутствии цели мошенничества. Это своего рода пример постсоветской модели бизнеса, когда в сложных и меняющихся условиях для обеспечения безопасности используются все возможные способы. Взыскание в подобной ситуации часто основано на том, что репутационные и уголовно-правовые методы позволяют мотивировать именно реального руководителя к исполнению обязательств.

2. Выбор ответственных лиц (отдел) за работу с ДЗ в рамках компании

На данном этапе основное внимание уделяется вопросам выбора организационной структуры в организации для работы с ДЗ:

А) Описываются «+» и «-» работы различных ответственных лиц.

Бухгалтерия
Юридическая служба
Сотрудники (линейные руководители, менеджеры по продажам, менеджеры проектов, специалисты по внедрению, консультанты и т.д.)
Коллекторская группа

Б) Рассматривается вопрос мотивации к действию.

В) Вопрос «единого» центра контроля за работу с ДЗ

В настоящее время наиболее распространенным вариантом развития событий является поручение данной работы своему сотруднику, а при больших объемах взыскания — целой службе (как правило, юридической, финансовой или службе безопасности).

Безусловно, первое, с чем сталкиваются подобные службы — это необходимость их специального позиционирования в системе организации предприятия. Практика показывает, что разброс функций по отдельным подразделениям одной организации чреват тем, что большая часть времени уходит на выяснение отношений между отделами и разделение компетенции, обусловленное банальным желанием не выполнять неблагодарную работу при сохранении прежнего твердого оклада, который выплачивался за выполнение гораздо более «комфортных» функций.

Организация специальной службы по работе с дебиторской задолженностью может быть сопряжена для субъекта хозяйствования с проблемами определения наименования должностей сотрудников данного отдела — справочник должностей и служащих не содержит должности, наименование которой в полной мере бы отражала сферу деятельности сотрудников. Конечно, это не самая большая проблема в организации подобной службы, тем не менее, и она имеет место.

Тем не менее, создание отдельного структурного подразделения в данном случае позволит устранить возможные конфликты между отдельными службами и обеспечить более скоординированную работу в сфере работы с потоковой дебиторской задолженностью.

3. Выстраивание работы с ДЗ в рамках компании

На данном этапе основное внимание уделяется вопросам перехода от вопросов принятия решения о том, кто работает с ДЗ к тому, как будет происходить работа на уровне организации, механизмы, правила взаимодействия, методы регулирования и контроля:

А) Проектирование организационной структуры отдела

Б) Создание бизнес-процессов, политик и процедур по управлению ДЗ

В) Формирование системы сбалансированных показателей деятельности подразделения (KPI)

Г) Разработка схем мотивации на базе KPI, создание должностных инструкций, обучение сотрудников, ответственных за работу с ДЗ

Д) Создание системы контроля и внутренней управленческой отчетности в CRM для анализа финансового положения и оценки эффективности работы специалистов:

1) Выбор показателей эффективности для анализа работы с ДЗ ответственных сотрудников:

- «результативность звонков»,

Количество звонков, встреч, написанных писем, оплаченных счетов,

Взаимозачеты авансов и ДЗ клиентов,

- «списанная» ДЗ

2) Контроль величины и структуры ДЗ за период:

Рост ДЗ в суммах и количестве клиентов

3) Выполнение показателей эффективности работы с ДЗ

Идеальным вариантом является ситуация, когда контроль за работой сотрудников-коллекторов и показателями ДЗ можно осуществлять в автоматическом режиме при помощи отчетов в CRM-системах.

4. Методы работы с ДЗ

Данный этап является основным, так как происходит непосредственное создание прикладных методов работы с ДЗ, а именно действиями, которые приводят к возврату задолженности, что и является основной целью:

А) Звонки клиентам (подготовка к звонку клиенту, выбор времени звонка)

Б) Написание писем:

Перечень документов для клиента,

Для подтверждения ДЗ,

Взаимодействие с бухгалтерией компании для подготовки документов клиенту

В) Встречи с клиентами

Г) Ведение переговоров:

Общие правила,

Определение ответственного лица у клиента за оплату задолженности,

Варианты договоренностей с клиентом при невозможности немедленной оплаты с его стороны,

Варианты действий при отказе клиента платить или грубости со стороны клиента при общении,

Определение периодичности звонков

Д) Фиксирование информации о работе с ДЗ (CRM/автоматизация процесса сбора и фиксирования информации)

Если долг не погашен в срок, есть всего два способа его вернуть: договориться с должником о добровольном возврате или взыскать его в принудительном порядке.

Преимущества досудебного урегулирования долга — это отсутствие дополнительных издержек, связанных с обращением в суд, и взаимовыгодное разрешение потенциально конфликтной ситуации без ущерба для деловой репутации и взаимоотношений партнеров.

С должниками следует постоянно поддерживать контакт:

Высылать напоминания о приближении сроков погашения задолженности (по обычной или электронной почте),

Вести телефонные переговоры

Личные встречи с руководством должника,

Предъявлять претензии.

К финансовым способам воздействия на дебиторов, допустивших просрочку платежа, относятся:

Применение штрафных санкций,

Предложения о проведении взаимозачетов,

Реструктуризации долга,

Продажа задолженности,

Инициация процедуры банкротства и др.

Выбор того или иного метода зависит от:

Особенностей должника,

Суммы задолженности,

Количества дней просрочки,

Готовности должника к погашению долга и других факторов.

В этом смысле хотелось бы сразу оговориться, что коллекторская деятельность не подразумевает выполнения однозначно негативной функции в отношении должника. На первоначальном этапе возникновения задолженности принимаются попытки возможной ее реструктуризации и создания реальных условий надлежащего исполнения обязательства — составление специальных графиков погашения задолженности в случае резкого ухудшения финансового состояния добросовестного должника и т.д. В некоторых случаях это скорее даже «антиколлекторская» деятельность в классическом ее понимании, так как такие действия направлены на исключение последнего судебного этапа взыскания дебиторской задолженности.

Любая организация, имеющая необходимость взыскания большого количества дебиторской задолженности, рано или поздно встанет перед выбором, каким путем ей пойти для того, чтобы вернуть вложенные средства.

Несмотря на различие типов долговых ситуаций, можно выделить общие особенности:

Обеспечение баланса между конвейерностью взыскания и разработкой уникальных программ действий для сложных случаев;

Использование инновационных методов взыскания;

Эффективное применение уголовного преследования должников, в том числе и по редким составам (ст. ст. 177, 315 УК РФ и др.), за счет информационной и научно-консультационной поддержки.

Обеспечение баланса между конвейерностью взыскания и разработкой уникальных программ действий для сложных случаев особо важно при взыскании большого объема задолженности (более 300-500 ежемесячно).

При этом важно, чтобы присутствовала централизация деятельности по взысканию долгов, то есть общее руководство, и сотрудники занимались бы только взысканием долгов, а не совмещали эту работу с выполнением других задач, так как иначе у них всегда будет возможность оправдать низкую эффективность своего труда необходимостью делать что-то другое.

Повышение эффективности работы по взысканию задолженности возможно при введении в эту схему разделения труда элемента, ответственного за подготовку материалов для PR-сопровождения взыскания: проектов уведомлений, обращений, пресс-релизов и статей. Опыт показывает, что именно PR-сопровождение взыскания для многих крупных покупателей (дебиторов) является решающим фактором для принятия решения о погашении долга. Репутационное воздействие может подготавливаться на базе взаимодействия обычных коллекторских отделов с PR-подразделением, обязанности которого расширяются, либо навыкам организации PR.

Дебиторскую задолженность продают при острой потребности в денежных средствах. Ее покупают предприятия, которые являются должниками дебитора. Приобретая дебиторскую задолженность с дисконтной скидкой, они предъявляют ее должнику к погашению по полной стоимости. Купить долг может также компания, которая входит в ту же финансовую группу, что и должник, и заинтересована в скупке всех долгов организаций холдинга. Кроме того, перепродать долг можно лицу, заинтересованному в обладании правами требования именно к этому должнику. Например, так бывает, когда дебитор находится на стадии банкротства (или его «подводят» к банкротству) и среди кредиторов идет борьба за максимальное количество голосов на собрании кредиторов.

При исчерпании всех разумных мер кредитор может взыскать долг через суд. Обычно обращение в суд ведет к разрыву партнерских отношений, но также может послужить началом конструктивного диалога с должником. В дальнейшем новые должники, зная о том, что долговые споры поставщик всегда решает через суд, стараются не допускать просрочки погашения задолженности.

Обращаются в суд в следующих ситуациях:

Должник не признает долг или имеет встречные претензии к кредитору;

Должник признает долг, не имеет претензий к кредитору, обладает активами, достаточными для погашения обязательства, но не желает платить или требует от кредитора льготных условий поставок;

Дебитор находится в предбанкротном состоянии.

В последнем случае наличие исполнительного листа позволяет в случае банкротства попасть во вторую очередь требований, что, как правило, существенно повышает шансы кредитора на погашение долга.

До обращения в суд кредитору важно оценить:

Законность своих требований,

Надежность доказательной документальной базы,

Наличие у должника имущества или денежных средств, которые обеспечат реальную возможность исполнения положительного для кредитора судебного решения.

Методика работы с должниками — юридическими лицами:

Коллектор – сотрудник компании, ответственный за сбор задолженности.

Источники информации по компании, сотрудникам, владельцам:

1. Внутренние ресурсы системы:

База данных о ранее проверявшихся объектах, результатах их проверки и дальнейшего взаимодействия;

База данных об объектах, по которым имеется информация о нецелесообразности установления с ними деловых отношений (стоп-лист) и т.п.;

2. массивы справочной информации

Телефонные книги,

Адресные справочники и др;

3. базы данных с онлайн-доступом (ресурсы государственных структур):

Пенсионного фонда РФ,

Федеральной налоговой службы,

Федеральной миграционной службы,

Арбитражных судов,

Поисковики (Google, Yandex, Yahoo и др.)

Сайты по поиску работы (HH.ru, Job.ru, Superjob.ru, работа.mail.ru и др.)

- «месседжеры» (icq, quip, skype, sipnet и др.)

Технические средства контакта с должником:

1. Телефонные звонки (вручную: городской, мобильный, робот-напоминание)

6. Cообщения в интернете (сайтах, форумах, чатах, социальных сетях, skype, icq)

1. Необходимо выяснить, насколько целесообразно проведение розыскных мероприятий, поскольку на розыск должника может уйти от нескольких дней до нескольких недель, а в результате выяснится, что должник неплатежеспособен.

2. При осуществлении «PR» деятельности необходимо проводить сбор и оценку обратной связи: реакции оппонентов, общественности, правоохранительных органов. При распространении соответствующих действительности сведений юридические риски минимальны, равно как и риски симметричного PR-ответа.

3. Эффективных методов возврата долга в досудебном порядке, не идущих вразрез с действующим законодательством, не так много, и все они сводятся к единому принципу: создание для клиента, ставшего должником, максимально неблагоприятных условий для его дальнейшего благополучного проживания. Безусловно, все действия осуществляются только в рамках законодательства. Это:

1. назойливость,

2. убеждение,

3. давление

4. хитрость.

4. Ни в коем случае нельзя забывать про должника. Воздействие должно быть постоянным. Начиная с момента выпадения договора в просрочку должен быть установлен четкий тотальный контроль за должником вплоть до погашения долга. В противном случае может возникнуть абсурдная ситуация: должник «заряжен» на оплату и ждет денег, но если вы не напоминаете ему о долге, то он, получив долгожданную сумму, вместо оплаты потратит деньги на собственные нужды. Чтобы избежать данной ситуации, коллектор обязан систематически напоминать должнику о его нерешенной проблеме и подталкивать к оплате.

5. Задача — развеять миф о безнаказанности неоплаты. С его вмешательством покой в жизни должника должен закончиться. Клиент, ставший должником, должен четко понимать: про него не забыли и не забудут. И будут беспокоить до тех пор, пока проблема не будет решена.

6. Рычагом воздействия на должника может быть один из трех компонентов:

Заинтересованность: коллектор создает условия, при которых клиент прямо заинтересован в скорейшей оплате своего долга. Когда коллектор предлагает должнику заплатить сумму ниже указанной, убирая штрафы. Должник воспринимает это как выгодное с финансовой точки зрения предложение и оплачивает свой долг.

Зависимость: коллектор находит болевую точку клиента и методично на нее давит. В случае погашения долга эта зависимость исчезнет. Поэтому оплата поступает в указанный коллектором срок.

Компрометирующие материалы: в ходе своей работы коллектор выявляет сведения, которые могут скомпрометировать должника или угрожает их опубликовать.

Меры воздействия для должников:

1. Угроза использования связей агентства для инициации проверок служб:

Налоговой,

Антимонопольной,

По контролю за легальным ПО,

Трудовой,

Миграционной и.т.д.

Информирования соответствующих общественных, саморегулируемых организаций о совершенных действиях

2. Угроза вскрытия имущественного положения должника, выявление прав на:

Объекты недвижимости

Автотранспортные средства,

Личные счета или счета родственников в коммерческих банках и т.п.

Принятия превентивных мер по предотвращению перевода должником своего имущества на других лиц.

В соответствии со ст. 58 ФЗ «Об исполнительном производстве» в случае отсутствия у должника-организации денежных средств, достаточных для погашения задолженности, взыскание обращается на иное имущество, принадлежащее ему на праве собственности, праве хозяйственного ведения или праве оперативного управления (за исключением имущества, изъятого из оборота либо ограничиваемого в обороте), независимо от того, где и в чьем фактическом пользовании оно находится.

3. Угроза воздействия в рамках уголовного преследования, в том числе обращение в правоохранительные органы в целях проверки действий должника на предмет мошенничества и применения УК РФ (ст. 177 «Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности»).

Использования правовых способов обеспечения взыскания по долгу,

Контроля за ходом исполнительного производства,

Привлечение судебных приставов и ОБЭП,

Заявления гражданского иска в уголовном процессе, за счет которого задолженность организации может превратиться в личный долг руководителя

Использования процедуры обеспечения исковых требований

Информационного освещения юридического процесса: размещение новостей о совершенных действиях в СМИ, информирование общественности о позиции заинтересованных лиц.

Наложить арест на имущество, принадлежащее ответчику и находящееся у него или других лиц, арест денежных средств на расчетных счетах

4. Создание угрозы репутации:

1. угрозы распространения соответствующей действительности информации о сложившейся ситуации в СМИ путем рассылки статей и комментариев

2. угроза внесения в черные списки в Интернете, содержащие сведения о неплательщиках с указаниями имен руководителей таких компаний,

3. написание обращений, пресс-релизов и статей о должнике на сайтах, блогах, форумах, социальных сетях.

Партнерам,

Конкурентам

Госорганам,

Клиентам, в том числе потенциальным,

Партнерам,

Конкурентам

Поставщикам,

Собственникам,

Госорганам,

Потенциальным покупателям организации и ее имущества.

Для разработки системы управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы управления дебиторской задолженностью, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Разработка системы управления дебиторской задолженностью в компании

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Кстати, в есть курс, посвященный управлению дебиторской задолженностью.

Пример 1
Рассмотрим алгоритм на примере условного предприятия ООО «Посредник»1. Эта фирма закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 1 (см. подробнее про дебиторскую задолженность в бухгалтерском балансе). Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.

Таблица 1. Сводные данные по текущей задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05

Документы	№	Дата	Сумма, тыс. руб.
Счета-фактуры	103	25.12.04	100
	109	27.12.04	600
	141	03.01.05	650
Итого			1350
Платежные поручения	245	18.01.05	16
	252	20.01.05	20
	265	22.01.05	50
	278	23.01.05	14
	300	06.01.05	200
	312	16.01.05	200
	321	22.01.05	100
	345	23.01.05	50
	356	29.01.04	50
	362	22.01.05	450
	370	30.01.05	150
Итого			1300
Итого текущая дебиторская задолженность			50

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Для 1 нужна следующая информация:

данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Личный опыт
Антон Ходарев ,
Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5—6% текущей дебиторской задолженности.
В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.

Таблица 2. Критический срок оплаты по выставленным счетам
для ООО «Покупатель» на 12.02.05

№ счета-фактуры	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стои- мость отгру- женной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
103	25.12.04	100	27.12.04	100	От даты получения	12	5	13.01.05
109	27.12.04	600	29.12.04	200	От даты отгрузки	—	10	08.01.05
			29.12.04	200		—	15	13.01.05
			29.12.04	150		—	20	18.01.05
			29.12.04	50		—	25	23.01.05
141	03.01.05	650	08.01.05	650	От даты получения	2	10	20.01.05
141	03.01.05	650	09.01.05	150	От даты получения	12	10	31.01.05

Таблица 3. Отчет о списании дебиторской задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05

Определение критического срока оплаты

Критический срок оплаты — дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Пример 2
Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Посредник» — оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (см. табл. 2).
На основании данных табл. 2 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

Личный опыт
Антон Ходарев
У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно.
Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Пример 3
В ООО «Посредник» для контроля дебиторской задолженности по каждому дебитору формируется отчет о списании задолженности (см. табл. 3). Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.05, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж — на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.
При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% × (100 тыс. руб. × 5 дн. + 84 тыс. руб. × 7 дн. + 64 тыс. руб. × 9 дн. + 14 тыс. руб. × 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Таблица 4. Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05

Счета-фактуры выставленные		Платежные поручения полученные		Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб.	Период просрочки, дн.
№	Критический срок оплаты по выставленному счету	Дата	Сумма, тыс. руб.		Период просрочки, дн.
103	13.01.05	18.01.05	16	100	5
		20.01.05	20	84	7
		22.01.05	50	64	9
		23.01.05	14	14	10
109	08.01.05	06.01.05	200	200	2 -1
	13.01.05	16.01.05	200	200	3
	18.01.05	22.01.05	100	150	4
	18.01.05	23.01.05	50	50	5
	23.01.05	29.01.04	50	50	6
141	20.01.05	22.01.05	450	450	2
141	31.01.05	30.01.05	150	150	-1
<1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты.

№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	0 дн.	до 7 дн.	до 30 дн.	до 60 дн.	свыше 60 дн.
ООО «Клиент»
146	350	12.01.05	12.01.05	50
			17.01.05		100
			18.01.05		50
			27.01.05			100
			12.02.05				50
147	190	15.01.05	04.02.05			190
*Итого*	540			50	150	290	50	0
*В %*	100			9	28	54	9	0
Итого по всем дебиторам	5500			2600	950	750	550	650
Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии)	100			47	17	14	10	12

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Личный опыт
Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск)
Для простоты контроля дебиторской задолженности мы формируем реестр старения. Задолженность группируется по срокам просрочки платежа:
— до 5 дней;
— до 14 дней;
— до месяца;
— до 2 месяцев;
— свыше 2 месяцев.

Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

Планирование поступления средств от дебиторов

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (см. табл. 4).

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени — декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Личный опыт
Антон Ходарев
Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

Пример 4
ООО «Посредник» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (см. табл. 4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Посредник» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:
- предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);
- до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%);
- до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%);
- до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%);
- свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).

Личный опыт
Наталья Тимофеева , финансовый директор компании «Аэрвелл СНГ» (Москва)
Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами — предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки.
Наталья Яхнова
При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).

Управление дебиторской задолженностью. Кредитная политика

Процесс разработки системы управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Он принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева , в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:

Цели.
Стандарты оценки покупателей.
Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
Действия персонала.
Форматы используемых документов.

Цели кредитной политики при управлении дебиторской задолженностью

Целями кредитной политики при управлении дебиторской задолженностью должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Личный опыт
Наталья Тимофеева
Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.

Тип кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью

Принято выделять три типа кредитной политики: консервативная, умеренная, агрессивная.

Стандарты оценки покупателей

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение:
- цены реализации;
- времени отсрочки платежа;
- максимального размера коммерческого кредита;
- системы скидок и штрафов 3 .

Таблица 5. Значения кредитных рейтингов

Пример 5
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Личный опыт
Антон Ходарев
Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) — получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Пример 6
Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6).

Таблица 6. Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты — звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости — сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок — звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами	Менеджер по продажам
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
Просрочка от 30 до 60 дней	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Личный опыт
Наталья Яхнова
На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности.
Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью — лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

Антон Ходарев
У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

По нашему мнению, для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.

Личный опыт
Антон Ходарев
У нас на текущий момент учет дебиторской задолженности осуществляется в Access и Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С». Однако нужно сказать, что при достаточно большом количестве клиентов и ежедневно выписываемых накладных ресурсов Access недостаточно. Поэтому мы планируем внедрять специализированную информационную систему, разрабатываемую под наш заказ. Но для обкатки системы управления дебиторской задолженностью до внедрения громоздких систем класса ERP нужно попробовать реализовать разработанные правила учета в Excel или Access.

Алексей Федосеев , директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва)
Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в больших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов.
Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены:
- количество учетных операций в день;
- количество работников, задействованных в системе;
- требования к объемам архива данных;
- необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.
Практически в каждой информационной ERP-сис-теме есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.

Александр Антипов , директор по развитию бизнеса СМБ компании SAP в странах СНГ и Балтии (Москва)
Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:
— автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;
— автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;
— на основании договорных условий начислять пени и штрафы;
— оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.
Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.
Рассмотрим типовую ситуацию в торговой компании, в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками — менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP.
Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.

Наталья Тимофеева
У нас в компании используется собственное программное обеспечение, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств.
Николай Кольцов, старший консультант департамента консалтинга компании «ВДГБ» (Москва) В нашей компании модуль управления дебиторской задолженностью реализован в типовой версии «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.

Разработка системы управления дебиторской задолженностью. Мнения практиков

Андрей Аксенов , исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)

Изложенные в статье подходы к (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.

У нас в компании число дебиторов исчисляется сотнями, отгрузка продукции каждому из них осуществляется ежедневно, поэтому для контроля дебиторской задолженности используется иной подход. По каждому покупателю в компьютер оперативно заносятся данные об отгрузке продукции и ее оплате. Таким образом, формируется оперативная информация по дебиторской задолженности по каждому покупателю, причем как в денежном выражении, так и в днях (по отношению к среднедневной отгрузке). При этом общая величина дебиторской задолженности покупателя разбивается на три группы: до 10 дней (нормальная величина дебиторской задолженности), от 10 до 20 дней (повышенная величина дебиторской задолженности) и свыше 20 дней (просроченная дебиторская задолженность). При «выходе» дебиторской задолженности из первой группы начинается работа с покупателем по ее снижению.

Следует также сказать о целях кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.

Антон Ходарев , финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)

Изложенный материал о разработке системы управления дебиторской задолженностью будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету дебиторской задолженности, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.

Ирина Гриднева , финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»

Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью , безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.

1 Описываемая в этом и последующих примерах методика реализована автором на реальном предприятии. Однако данные об этом проекте являются конфиденциальными. Поэтому в статье методы управления дебиторской задолженностью рассматриваются на примере условного предприятия. — Примеч. редакции.

2 См. об этом также статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1). — Примеч. редакции.

3 Подробнее об этом см. статью «Определение размера скидок и оценка их эффективности» («Финансовый директор», 2004, № 11) . — Примеч. редакции.

Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:

ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
ускорение востребования долга;
уменьшение бюджетных долгов;
оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачейлюбого сбытового подразделения каждой компании. Задачаи, в свою очередь, подразделяется на несколько подзадач:

определениеи поддержание оптимальный объема дебиторки,
оборачиваемость задолженности;
отслеживание качества дебиторской задолженности.

Естественно, что эти подзадачи ложаться на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по праблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки - реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.

Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:

планирование,
организация,
мотивация;
контроль и анализ.

Планирование дебиторской задолженности - это процесс предварительных финансовых расчетов, оценоки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит - эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших.

Организация управления дебиторкой , текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внимания руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного решения, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапами. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.

Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информация о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.

Под мотивацией подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.

Действия по контролю дебиторской задолженности - подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской задолженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении минимального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учетной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Классификация дебиторской задолженности

Традиционная классификация дебиторской задолженности предусматривает ее распределение по правовому критерию на срочную или просроченную. К срочной относится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или составляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчетов, определенными в соглашениях. Просроченная - это задолженность с нарушением договорных сроков. Дальше важно разобрать понятие сомнительный долг, который понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность ее погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на балансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списываться же с баланса они будут только когда станут безнадежными. Поэтому отдельно будем выделять безнадежную дебиторскую задолженность, к которой относим текущую дебиторскую задолженность, относительно которой существует уверенность в ее невозвращении должником или по которой истек срок исковой давности.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

Учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

Диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

Разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

Контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

АBC-анализ дебиторской задолженности

В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распределение дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении пове дения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си - методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ - анализом» от ABC-Analysis. Их сущность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) - это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного определения и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграмма Парето»).

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму задолженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должни ков должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы суммами долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две группы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.

Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выбирать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме того, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматизации и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммунальных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результатом анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.

Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задолженностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказуемой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые работают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, которые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.

Кредитные лимиты

Для предупреждения возникновения непредсказуемой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора.

Вахрушина Наталья (ведущий консультант компании Cogito MC)

Журнал «Финансовый директор» № 5 (май) 2005

Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Пример 1 Рассмотрим алгоритм управления дебиторской задолженностью на примере условного предприятия ООО «Посредник»1. Эта фирма закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 1. Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.

Таблица 1 Сводные данные по текущей задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05

Документы

№

Дата

Сумма, тыс. руб.

Счета-фактуры

103

25.12.04

100

109

27.12.04

600

141

03.01.05

650

Итого

1350

Платежные поручения

245

18.01.05

252

20.01.05

265

22.01.05

278

23.01.05

300

06.01.05

200

312

16.01.05

200

321

22.01.05

100

345

23.01.05

356

29.01.04

362

22.01.05

450

370

30.01.05

150

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Для управления дебиторской задолженностью1 нужна следующая информация:

данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Личный опыт Антон Ходарев , Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5-6% текущей дебиторской задолженности. В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.

Таблица 2 Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Покупатель» на 12.02.05

№ счета-фактуры	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути, дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
103	25.12.04	100	27.12.04	100	От даты получения	12	5	13.01.05
109	27.12.04	600	29.12.04	200	От даты отгрузки	-	10	08.01.05
			29.12.04	200		-	15	13.01.05
			29.12.04	150		-	20	18.01.05
			29.12.04	50		-	25	23.01.05
141	03.01.05	650	08.01.05	650	От даты получения	2	10	20.01.05
141	03.01.05	650	09.01.05	150	От даты получения	12	10	31.01.05

Таблица 3 Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05

Счета-фактуры выставленные		Платежные поручения полученные		Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб.	Период просрочки, дн.
№	Критический срок оплаты по выставленному счету	Дата	Сумма, тыс. руб.		Период просрочки, дн.
103	13.01.05	18.01.05	16	100	5
		20.01.05	20	84	7
		22.01.05	50	64	9
		23.01.05	14	14	10
109	08.01.05	06.01.05	200	200	2-1
	13.01.05	16.01.05	200	200	3
	18.01.05	22.01.05	100	150	4
	18.01.05	23.01.05	50	50	5
	23.01.05	29.01.04	50	50	6
141	20.01.05	22.01.05	450	450	2
141	31.01.05	30.01.05	150	150	-1
<1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты.

Определение критического срока оплаты

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

Пример 2 Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Посредник» - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (см. табл. 2). На основании данных табл. 2 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Личный опыт Антон Ходарев У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Пример 3 В ООО «Посредник» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности (см. табл. 3). Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.05, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж - на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня. При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х х (100 тыс. руб. х 5 дн. + 84 тыс. руб. х 7 дн. + 64 тыс. руб. х 9 дн. + 14 тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Таблица 4 Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05

№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	0 дн.	до 7 дн.	до 30 дн.	до 60 дн.	свыше 60 дн.
ООО «Клиент»
146	350	12.01.05	12.01.05	50
			17.01.05		100
			18.01.05		50
			27.01.05			100
			12.02.05				50
147	190	15.01.05	04.02.05			190
*Итого*	540			50	150	290	50	0
*В %*	100			9	28	54	9	0
Итого по всем дебиторам	5500			2600	950	750	550	650
Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии)	100			47	17	14	10	12

Личный опыт Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск) Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа: - до 5 дней; - до 14 дней; - до месяца; - до 2 месяцев; - свыше 2 месяцев.

Планирование поступления средств от дебиторов

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

Пример 4 ООО «Посредник» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (см. табл. 4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Посредник» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию: - предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.); - до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%); - до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%); - до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%); - свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).

Личный опыт Наталья Тимофеева , финансовый директор компании «Аэрвелл СНГ» (Москва) Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами - предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки. Наталья Яхнова При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).

Разработка кредитной политики

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева , в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:

Цели кредитной политики.
Тип кредитной политики.
Стандарты оценки покупателей.
Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
Действия персонала.
Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Цели проводимой кредитной политики

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Личный опыт Наталья Тимофеева Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.

Тип кредитной политики

Принято выделять три типа кредитной политики:

консервативная;
умеренная;
агрессивная.

Стандарты оценки покупателей

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: - цены реализации; - времени отсрочки платежа; - максимального размера коммерческого кредита; - системы скидок и штрафов.

Пример 5 В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: - рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; - рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; - рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Пример 6 Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6).

Таблица 6 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами	Менеджер по продажам
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
Просрочка от 30 до 60 дней	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Личный опыт Наталья Яхнова На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

Антон Ходарев У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Личный опыт Антон Ходарев У нас на текущий момент учет дебиторской задолженности осуществляется в Access и Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С». Однако нужно сказать, что при достаточно большом количестве клиентов и ежедневно выписываемых накладных ресурсов Access недостаточно. Поэтому мы планируем внедрять специализированную информационную систему, разрабатываемую под наш заказ. Но для обкатки системы управления дебиторской задолженностью до внедрения громоздких систем класса ERP нужно попробовать реализовать разработанные правила учета в Excel или Access.

Алексей Федосеев , директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва) Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в бо"льших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов. Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены: - количество учетных операций в день; - количество работников, задействованных в системе; - требования к объемам архива данных; - необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами. Практически в каждой информационной ERP-сис-теме есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.

Александр Антипов , директор по развитию бизнеса СМБ компании SAP в странах СНГ и Балтии (Москва) Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют: - автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок; - автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения; - на основании договорных условий начислять пени и штрафы; - оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов. Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения. Рассмотрим типовую ситуацию в торговой компании, в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками - менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP. Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.

Наталья Тимофеева У нас в компании используется собственное программное обеспечение, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств. Николай Кольцов, старший консультант департамента консалтинга компании «ВДГБ» (Москва) В нашей компании модуль управления дебиторской задолженностью реализован в типовой версии «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.

Мнения практиков

Андрей Аксенов , исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)

Изложенные в статье подходы к управлению дебиторской задолженностью (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.

Следует также сказать о целях кредитной политики компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.

Антон Ходарев , финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)

Изложенный материал будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.

Ирина Гриднева , финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»

Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы управления дебиторской задолженностью, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.

Управление дебиторской задолженностью предполагает:
- определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;
- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
- контроль расчетов с дебиторами по отсроченной или просроченной задолженности;
- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;
- задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
- прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Почему важно управление дебиторской задолженностью
Получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств на предприятие.

Дефицит денежных средств в экономике заставил предприятия изменить условия реализации своей продукции, что, в свою очередь, изменило существовавшие ранее отношения с покупателями и практику получения денег и потребовало от предприятий выработки новой политики предоставления кредита и инкассации.

Неоднородное влияние инфляции на различные группы товаров усложнило координацию политики в области закупок и политики продаж, что придало дополнительное значение внедрению эффективных процедур инкассации.

Учет реальных издержек или выгод от принимаемых кредитных решений может использоваться как инструмент расширения продаж и повышения оборачиваемости текущих активов.

Приемы управления дебиторской задолженностью
Перечислим основные приемы управления дебиторской задолженностью;
- учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;
- АВС-анализ в отношении дебиторов;
- анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации товаров;
- оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;
- уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
- определение конкретных размеров скидок при досрочной оплате;
= оценка возможности факторинга - продажи дебиторской задолженности.

Взвешенное старение счетов дебиторов. Предприятие реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока.

Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное старение дебиторской задолженности. Из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 38 дней.

Показатели дебиторской задолженности приведены в табл. 19.

Контроль и анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения. Анализ такой задолженности по срокам возникновения:
- позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок;
- определяет области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов;
- дает базу для создания резерва по сомнительным долгам;
- позволяет сделать прогноз поступлений средств.

Заключение контрактов с покупателями
В целях максимизации притока денежных средств предприятию следует разработать системы договоров с гибкими условиями относительно сроков и форм оплаты:
- предоплата обычно предполагает наличие скидки;
- частичная предоплата сочетает предоплату и продажу в кредит;
- передача на реализацию предусматривает, что предприятие сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них;
- выставление промежуточного счета эффективно при долгосрочных контрактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;
- банковская гарантия предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения обязательств дебитором;
- гибкое ценообразование используется для защиты предприятия от инфляционных убытков.

Гибкие цены могут:
- быть привязаны к общему индексу инфляции;
- зависеть от индекса инфляции для конкретных продуктов;
- учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств.

Стратегия заключения контрактов. Контракты должны быть гибкими:
- если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату;
- нужно ввести систему скидок, а не несколько разрозненных скидок;
- следует оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности предприятия;
- требуется установить целевые ориентиры для различных видов продаж, например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для:
- перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств,
- выхода на новые важные рынки,
- чрезвычайных случаев,
- вознаграждения персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности мер по увеличению объема реализации и получению платежей.

Скидки в контрактах целесообразны в случаях:
- если они приводят к увеличению объема продаж и более высокой общей прибыли;
- если предприятие испытывает дефицит денежных средств (скидки могут быть предоставлены в целях увеличения притока денег, даже когда в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным);
- ранней оплаты. При прочих равных условиях таким скидкам должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Это связано с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, а скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы.

Скидки, как правило, целесообразны во всех случаях: поощрение всегда действует лучше, чем штраф.

Влияние инфляции и альтернативных вложений на размер скидок. В условиях инфляции любая отсрочка платежа ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции. Следует оценить возможность предоставления скидок при досрочной оплате (табл. 20).

Предположим, предприятие вынуждено компенсировать увеличение дебиторской задолженности за счет краткосрочных кредитов банков.

В рассмотренном примере предприятие при скидке с учетом альтернативного вложения и инфляции теряет меньше, чем из-за инфляции и необходимости выплаты процентов за пользование кредитом при отсрочке платежа в 30 дней. Пример расчета допустимой скидки при оплате сырья.

При нахождении равновесия между дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо оценивать условия кредита поставщиков сырья и материалов с точки зрения уменьшения издержек или увеличения выгоды, получаемой предприятием.

Путем статистической обработки данных о темпах погашения дебиторской задолженности с различными сроками возникновения можно получить средние цифры - доли поступлений в текущем периоде средств от задолженности определенного срока по отношению к объему реализации периода возникновения задолженности - коэффициенты инкассации. Если нет статистических данных или они имеют значительный разброс и поэтому не могут быть подсчитаны достоверные средние значения, можно использовать наименьшие значения коэффициентов инкассации для прогноза пессимистического варианта.

На основе данных о погашении дебиторской задолженности можно также определить долю денежных средств в общей сумме поступлений. Из примера видно, что имеющиеся на предприятии данные позволяют рассчитать средние значения коэффициентов инкассации.

Если сумма всех коэффициентов инкассации не равна 100%, это указывает на то, что в силу сложившейся на предприятии кредитной политики объективно существует сомнительная дебиторская задолженность.

Продажа дебиторской задолженности
Факторинг: специальное агентство (фактор) и клиент заключают договор о продаже конкретной дебиторской задолженности. Затем предприятие извещает клиента о том, что фактор купил их долги. После этого фактор осуществляет платежи предприятию на основании договора, причем независимо от того, заплатил покупатель или нет. За предоставление фактором такой услуги клиент получает на руки номинальную сумму долга со скидкой. Факторинг может быть использован для расширения продаж:
- новым группам покупателей;
- более быстрой оборачиваемости капитала.

Факторинг имеет ряд недостатков:
- чистые убытки из-за получения неполной суммы долга;
- потеря контроля над должниками;
- потеря информации о должниках как потенциальных клиентах.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами, бюджетом, налоговыми органами. Отгружая продукцию или оказывая услуги, предприятие, как правило, не получает деньги в оплату немедленно, т. е. по сути оно кредитует своих покупателей. Поэтому в течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства предприятия омертвлены в виде дебиторской задолженности. Ее уровень определяется многими факторами: видом продукции, емкостью рынка, степенью насыщенности рынка данной продукцией, условиями договора, принятой на предприятии системой расчетов и др. Последний фактор особенно важен для финансового менеджера в контексте планирования текущих денежных потоков.

Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется на основе неформальных критериев; это соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т. п.). Необходимая для анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от информационных агентств, из неформальных источников. Так, крупнейшее в США информационное агентство «Dun & Bradstreete обладает информацией о кредитоспособности нескольких миллионов компаний. Предоставляемая им информация включает диапазон изменения собственного капитала, степень кредитоспособности (высокая, хорошая, достаточная, ограниченная) и другие полезные сведения. В России подобное более или менее формализованное получение информации о кредитоспособности юридических лиц не налажено.

Оплата товаров постоянными клиентами проводится в кредит, условия которого зависят от множества факторов. Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, предприятие должно определиться по следующим ключевым вопросам.
1. Срок предоставления кредита. Чаще всего применяются стандартизованные по условиям оплаты, в том числе продолжительности кредитования, договоры, тем не менее возможны отклонения от данной политики. Определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, влияние инфляции).
2. Стандарты кредитоспособности. Заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, предприятие может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей. В зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и др., могут меняться.

3. Система создания резервов по сомнительным долгам. При заключении договоров предприятие, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей. Однако не исключены варианты с появлением просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя рассчитаться по своим обязательствам. Возникают понятия сомнительного и безнадежного долга.

Напомним прежде всего, что взаимоотношения кредитора и должника, в том числе в отношении срока исполнения обязательства, определяются в законодательстве. Так, в ст. 314 ГК РФ указано, что обязательство должно быть исполнено в пределах предусмотренного договором периода времени либо в разумный срок, если этот период не оговорен. Обязательство, не исполненное в разумный срок, а равно обязательство, срок исполнения которого определен моментом востребования, должник обязан исполнить в 7-дневный срок со дня предъявления кредитором требования о его исполнении.

Под сомнительным долгом (Doubtful Debt) понимается любая задолженность перед налогоплательщиком, которая не погашена в сроки, установленные договором, и не имеет соответствующего обеспечения (залог, поручительство, банковская гарантия) (ст. 266 Налогового кодекса РФ). Исходя из принципа осмотрительности (осторожности), для подобной задолженности создают резерв за счет прибыли до налогообложения и в балансе показывают дебиторскую задолженность за вычетом резерва. Согласно отечественным бухгалтерским регулятивам резерв по сомнительным долгам создается по результатам инвентаризации на последний день отчетного периода, т. е. по факту. В международной практике, помимо прямого списания просроченного долга на результаты отчетного периода (в течение отчетного периода подобные долги обособляются, накапливаются на отдельном счете и на дату составления отчета списываются), предусматриваются и другие варианты расчетов с дебиторами, а именно формирование резерва по сомнительным долгам в процентах от объема реализации или дебиторской задолженности (иными словами, акцент делается не на ретроспективу, а на перспективу).

Обосновывая целесообразность создания резерва по сомнительным долгам в качестве альтернативы списанию фактически просроченного долга, обычно приводят следующие аргументы. Подобный вариант позволяет, во-первых, в рамках отчетного периода более строго следовать принципу сопоставления доходов с расходами, эти доходы обусловившими; во-вторых, избегать фактического завышения отчетной суммы дебиторской задолженности, т. е. приукрашивания текущего финансового положения фирмы. Вот почему крупные западные фирмы, как правило, не пользуются методом списания просроченных долгов по факту, а делают резерв по упомянутой методике.

Согласно ст. 266 Налогового кодекса РФ формирование резерва по сомнительным долгам выполняется по данным инвентаризации, проведенной на последний день отчетного (налогового) периода, при этом в создаваемый резерв включаются:
сомнительная задолженность со сроком возникновения свыше 90 дней - в полной сумме;
сомнительная задолженность со сроком возникновения от 45 до 90 дней - в размере 50%;
сомнительная задолженность со сроком возникновения до 45 дней - не увеличивает сумму создаваемого резерва.

Общая сумма резерва по сомнительным долгам не может превышать 10% выручки отчетного (налогового) периода.

Процедура создания резерва по сомнительным долгам в учете имеет следующий экономический смысл: в резерв «перебрасывается!- часть прибыли до налогообложения, за счет которой и можно будет в дальнейшем списать сомнительный долг в случае его трансформации в безнадежный2. Резерв может быть использован исключительно на покрытие убытков от долгов, признанных безнадежными.

Безнадежный долг (Bad Debt) - это долг, нереальный к взысканию, т.е. долг перед налогоплательщиком, по которому истек установленный срок исковой давности, а также долг, по которому обязательство прекращено вследствие невозможности его исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (ст. 266 Налогового кодекса РФ).

Практика создания резервов по сомнительным долгам существует во всех экономически развитых странах. Это позволяет, во-первых, формировать источники для покрытия убытков; во-вторых, иметь более реальную характеристику финансового состояния фирмы. Данные о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с непогашением дебиторской задолженности, должны подвергаться тщательному регулярному анализу.

В нашей стране опыт в исчислении резерва по сомнительным долгам не накоплен. В экономически развитых странах компании в процессе подготовки отчетности чаще всего начисляют резерв в процентах по отношению к общей сумме дебиторской задолженности; при этом вариация может быть весьма существенной. Так, американская компания «US Steel* начисляет резерв в размере 0,78%, корпорации «Eastmen Kodak*, "General Electric* - от 3 до 6%. Проведенное Министерством торговли США исследование показало, что доля безнадежных долгов прямо зависит от продолжительности периода, в течение которого дебитор обязуется погасить свою задолженность. В общей сумме дебиторской задолженности со сроком погашения до 30 дней около 4% относится к разряду безнадежной; 31-60 дней - 10; 61-90 дней - 17; 91-120 дней - 26%; при дальнейшем увеличении срока погашения на очередные 30 дней доля безнадежных долгов повышается на 3-4% .
4. Система сбора платежей. Этот раздел работы с дебиторами предполагает разработку процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты; критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений; системы наказания недобросовестных контрагентов.
5. Система предоставляемых скидок. Выше делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами. Гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относится предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

В экономически развитых странах одной из наиболее распространенных является схема типа «d/k чисто пь (d/k net и), означающая, что: (а) покупатель получает скидку в размере d% в случае оплаты полученного товара в течение k дней с начала периода кредитования (например, с момента получения или отгрузки товара); (б) покупатель оплачивает полную стоимость товара, если оплата совершается в период с (k + 1)-го по п-й день кредитного периода (отсюда, кстати, видна смысловая нагрузка слова net: к концу срока кредитования покупатель обязан «расчистить» свои обязательства перед поставщиком); (в) в случае неуплаты в течение п дней покупатель будет вынужден заплатить штраф, величина которого может варьировать в зависимости от момента оплаты.

Предоставление скидки выгодно как покупателю, так и продавцу. Первый имеет прямую выгоду от снижения затрат на покупку товаров, второй получает косвенную выгоду в связи с ускорением оборачиваемости средств, вложенных в дебиторскую задолженность, которая (как и производственные запасы) представляет собой по сути иммобилизацию денежных средств.

Финансовый менеджер может варьировать любым параметром в данной схеме, однако наиболее существенным является скидка. Она может устанавливаться разными способами, в том числе с использованием некоторых формализованных алгоритмов, учитывающих влияние инфляции и сокращение расходов на поддержание источников финансирования дебиторской задолженности. (Дополнительная информация о рассмотренной схеме приведена в разд. 22.6.)

Система управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность; структура дебиторов по различным признакам, применяемые схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации, схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля-и принципы резервирования сомнительных долгов, система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др. Процедуры принятия решений носят, в основном, неформализованный характер и нарабатываются по мере становления компании.

Контроль за дебиторской задолженностью включает ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения. Наиболее распространенная классификация предусматривает следующую группировку (в днях); 0-30, 31-60, 61-90, 90-120, свыше 120. Возможны иные группировки. Кроме того, необходим контроль безнадежных долгов с целью образования необходимого резерва.

Анализ и контроль дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. В частности, значительный интерес представляет контроль за своевременностью погашения задолженности дебиторами. Для этого в дополнение к показателям наличия просроченной дебиторской задолженности, которые целесообразно приводить в форме № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», можно использовать коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, который рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности по основной деятельности (расчеты с дебиторами за товары, работы и услуги; расчеты по векселям полученным; авансы, выданные поставщикам и подрядчикам) выручки от реализации. Значение этого показателя зависит от вида договоров, превалирующих на данном предприятии. Так, если основной типовой договор предусматривает оплату в течение двух недель с момента отгрузки товара, то критическое значение коэффициента равно ^2Q- Таким образом, если расчетное значение коэффициента превосходит то можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы со своими дебиторами.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

В зависимости от размера дебиторской задолженности, количества расчетных документов и дебиторов анализ ее уровня можно проводить как сплошным, так и выборочным методом. Общая схема контроля и анализа, как правило, включает несколько этапов.
1. Задают критический уровень дебиторской задолженности; все расчетные документы, относящиеся к задолженности, превышающей критический уровень, подвергают проверке в обязательном порядке.
2, Из оставшихся расчетных документов делают контрольную выборку. Для этого применяют разные способы. Одним из простейших является «-процентный тест (так, при п = 10% проверяют каждый 10-й документ, отбираемый по какому-либо признаку, например но времени возникновения обязательства). Существуют и более сложные статистические методы отбора, основанные на задании критических значений уровня значимости, ошибки выборки, допустимого отклонения между отраженным в отчетности и исчисленным но выборочным данным размером дебиторской задолженности и т. п. В этом случае определяют интервал выборки (по денежному измерителю), а каждый расчетный документ, на который падает граница очередного интервала, отбирают для контроля и анализа.

3. Проверяют реальность сумм дебиторской задолженности в отобранных расчетных документах. В частности, могут направляться письма контрагентам с просьбой подтвердить реальность проставленной в документе или проходяшей в учете суммы.

4. Оценивают существенность выявленных ошибок. При этом могут использоваться разные критерии. Так, национальными учетными стандартами Австралии отклонение между учетной и подтвержденной в результате контрольной проверки суммами в размере, превышающем 10%, признается существенным (материальным). Если отклонение 5-10%, решение о его существенности принимает аналитик (управляющий, бухгалтер, аудитор) по своему усмотрению. Отклонение, не превышающее 5%-ного уровня, признают несущественным. После обобщения результаты анализа распространяют на всю совокупность дебиторской задолженности н в виде выводов приводят в соответствующем разделе отчета (годового отчета, аналитической записки, отчета внутреннего аудитора и т. п.).

Весьма актуален вопрос о правомочности сопоставления дебиторской и кредиторской задолженности. Здесь позиции аналитика и бухгалтера могут быть диаметрально противоположными: первый допускает возможность сопоставления (в частности, весь анализ ликвидности и платежеспособности с использованием специальных коэффициентов основан на таком сопоставлении), второй - нет.

Иногда считают, что дебиторская задолженность может быть любой, лишь бы она не превышала кредиторскую, и что при анализе следует принимать во внимание только их разность. Это мнение глубоко ошибочно, так как предприятие обязано погашать свою кредиторскую задолженность независимо от того, получает оно долги от своих дебиторов или нет. Поэтому при анализе дебиторскую и кредиторскую задолженность следует рассматривать раздельно: дебиторскую - как средства, временно отвлеченные из оборота, а кредиторскую - как средства, временно привлеченные в оборот. Приведенные аргументы весомы. Заметим, что в мировой учетно-аналитической практике сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности - обычный и весьма распространенный аналитический прием, используемый при расчете коэффициентов ликвидности.

Для того чтобы повысить эффективность работы с дебиторами, многие крупные компании создают самостоятельные подразделения или дочерние компании. Узкая специализация этих подразделений позволяет им не только пользоваться традиционными приемами работы с дебиторами, но и применять современные методы, такие как секъюритизация и факторинг (их характеристика приведена в разд. 21.6).

Принципы управления дебиторской задолженностью организации. Цели, задачи и принципы управления дебиторской задолженностью

1. Анализ структуры ДЗ (дебиторской задолженности)

2. Выбор ответственных лиц (отдел) за работу с ДЗ в рамках компании

3. Выстраивание работы с ДЗ в рамках компании

4. Методы работы с ДЗ

Разработка системы управления дебиторской задолженностью в компании

Таблица 1. Сводные данные по текущей задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Таблица 2. Критический срок оплаты по выставленным счетам
для ООО «Покупатель» на 12.02.05

Таблица 3. Отчет о списании дебиторской задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05

Определение критического срока оплаты

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Таблица 4. Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05

Планирование поступления средств от дебиторов

Управление дебиторской задолженностью. Кредитная политика

Цели кредитной политики при управлении дебиторской задолженностью

Тип кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью

Стандарты оценки покупателей

Таблица 5. Значения кредитных рейтингов

Уровни ответственности

Таблица 6. Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Разработка системы управления дебиторской задолженностью. Мнения практиков

Классификация дебиторской задолженности

Управление дебиторской задолженностью

АBC-анализ дебиторской задолженности

Кредитные лимиты

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Определение критического срока оплаты

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Планирование поступления средств от дебиторов

Разработка кредитной политики

Цели проводимой кредитной политики

Тип кредитной политики

Стандарты оценки покупателей

Уровни ответственности

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Мнения практиков

Читайте также:

Свежие записи

Принципы управления дебиторской задолженностью организации. Цели, задачи и принципы управления дебиторской задолженностью

1. Анализ структуры ДЗ (дебиторской задолженности)

2. Выбор ответственных лиц (отдел) за работу с ДЗ в рамках компании

3. Выстраивание работы с ДЗ в рамках компании

4. Методы работы с ДЗ

Разработка системы управления дебиторской задолженностью в компании

Таблица 1. Сводные данные по текущей задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Таблица 2. Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Покупатель» на 12.02.05

Таблица 3. Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05

Определение критического срока оплаты

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Таблица 4. Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05

Планирование поступления средств от дебиторов

Управление дебиторской задолженностью. Кредитная политика

Цели кредитной политики при управлении дебиторской задолженностью

Тип кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью

Стандарты оценки покупателей

Таблица 5. Значения кредитных рейтингов

Уровни ответственности

Таблица 6. Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Разработка системы управления дебиторской задолженностью. Мнения практиков

Классификация дебиторской задолженности

Управление дебиторской задолженностью

АBC-анализ дебиторской задолженности

Кредитные лимиты

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Определение критического срока оплаты

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Планирование поступления средств от дебиторов

Разработка кредитной политики

Цели проводимой кредитной политики

Тип кредитной политики

Стандарты оценки покупателей

Уровни ответственности

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Мнения практиков

Читайте также:

Какой процент берет сбербанк за перевод денег на расчетный счет

Процентные ставки по вкладам в сбербанке россии

Что такое капитализация вклада

Свежие записи

Таблица 1. Сводные данные по текущей задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05

Таблица 2. Критический срок оплаты по выставленным счетам
для ООО «Покупатель» на 12.02.05

Таблица 3. Отчет о списании дебиторской задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05